Reveja suas oportunidades


28/08/2014 fonte : Dorgival Soares da Silva


O que fazer quando os planos não mais se alinham com a realidade?  Quando as linhas referenciais que nos pautam no dia-a-dia desaparecem e seus vestígios nos confundem, que novas atitudes tomar? 

Quando estamos inseguros, instintivamente, nossos sentidos se aguçam à busca de indícios ou novas pistas. Neste texto vamos lembrar alguns conceitos que não deveriam ser esquecidos mas, paradoxalmente, quase nunca são lembrados. O que importa aqui não é a novidade, mas o que é melhor ou, pelo menos, necessário.
Em poucos meses, o encolhimento da economia, o retraimento do consumidor e a desconfiança dos credores reverteram as pressurosas expectativas de todos os negócios. As empresas que não têm mecanismos hábeis e rápidos de adaptabilidade estão vivendo experiências atordoantes. Obviamente, muitas não resistirão às pressões financeiras que surgirão ou se acentuarão. 
As empresas são impulsionadas, mas nem sempre estruturadas,  para o crescimento. Todo o conhecimento empresarial é voltado para o incessante aumento das vendas, ocupação de espaços, criação de novos mercados etc. O foco no crescimento, por outro lado, leva as empresas, geralmente, a descuidarem-se do seu organismo e de seu metabolismo. Por organismo entenda-se “estrutura”, tanto organizacional (departamentalização, linhas de comando, atribuições e políticas de comunicação interna), quanto funcional (seleção e preparação de competências, estímulos adequados, processos eficientes e prontidão situacional). O metabolismo empresarial, por sua vez, significa como a empresa gerencia sua função econômica e como direciona seus fluxos financeiros.
Em momentos de reversão de expectativas (ou crise, como queiram), o imobilismo - a inércia – é a primeira atitude (ou falta dela), tanto pela necessidade de se avaliar melhor os novos cenários quanto pela incapacidade ou fraqueza para tomada de decisões “desagradáveis”. Poucas são as companhias que  prevêem ajustes “automáticos” de sua estrutura conforme seu nível de alavancagem operacional e que , portanto, imediatamente,redimensionam seu quadro de pessoal (administrativo e operacional) e revêem turnos, plantas, pontos comerciais e linhas de produtos que perderam suas competitividades, além das demais despesas e custos fixos.  Em geral, as empresas se emudecem, não comunicam aos empregados (inclusive às gerências e chefias) o novo status, deteriorando-se o ambiente de trabalho com insinuantes suspeitas e rumores de toda ordem.    Um ambiente assim, minado pela falta de informação, é o campo propício para acelerar-se o circuito de feed-back negativo, um caminho para o caos organizacional. Clareza, transparência e decisão são os antídotos.  A confiança da equipe se alicerça na verdade e não em “boas notícias”.  
Mas, são nos quesitos econômicos e financeiros que as empresas mais tropeçam. As médias e pequenas empresas normalmente não sabem se são lucrativas (suas contabilidades são apêndices fiscais) ou, quando conhecem seus resultados, os sabem tardiamente e de forma totalizante, sem subsídios para tomada de decisão.
 Informações básicas tais como rentabilidade por produto e linhas de produtos, por cliente e canais de distribuição, por vendedor e gerentes regionais, por localidade, estados e regiões, são tidas como  “preciosismos”, mas suas análises  podem representar a sobrevivência do negócio.  Tão importante quanto dispor desses padrões de desempenho, são seus critérios de mensuração. Empresas que se utilizam, por exemplo, de custeio por absorção, ao invés do custeio direto, nos seus relatórios gerenciais estão correndo sérios riscos de formularem decisões erradas. Empresas comerciais que se apoiam, unicamente, em mecanismos tradicionais demark-up para formação de preços, podem estar sendo induzidas a perder vendas ou a escolher estratégias comerciais inadequadas. As métricas de desempenho econômico devem ser as apropriadas para cada tipo de negócio, consistentes com o sistema de informações corporativo e atualizadas.
O retorno almejado sobre o capital investido deve ser superior ao custo de capital empregado. De tão óbvia afirmação parece que poucos se lembram, se não, por que tantos se endividam a um custo bem mais alto do que o seu retorno sobre os ativos? Em períodos de bonança, a euforia do crescimento encobre os custos dos desperdícios tanto na gestão dos gastos quanto na gestão dos ativos e passivos. O excesso de endividamento é negligenciado, mesmo quando “só” incomoda. Mas, é por aí que as empresas sucubem, porque a reação do mercado de crédito é rápida e fria. Qualquer risco “desnecessário” é prontamente descartado, independentemente das lamúrias de seus tomadores. Quantas empresas responderão com a mesma rapidez a possíveis estrangulamentos? Qual sua capacidade de manobra e de ajustes para adequar-se à nova realidade?
Há dois enfoques a serem observados nessas situações: o da liquidez, que requer ações imediatas de ajuste no capital de giro operacional, nos ativos especulativos, no entendimento com credores e gestão diária do fluxo de caixa e, o econômico, que implica em rever os modelos de negócio, os sistemas de informações e formas de garantir fluxos de caixa operacional futuros redimensionados.
Como o título indica, o período em que vivemos requer ações práticas imediatas mas, também, propicia uma revisão de cada negócio e de suas oportunidades.

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Dorgival Soares da Silva é administrador, com MBA-USP Executivo Internacional e MBA IBMEC/SP Executivo em Finanças. Foi executivo financeiro de várias empresas, tais como Elekeiroz, J. Macedo, Vida Alimentos, Léo Madeiras.